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4月19日，由國家衛健委醫政醫管局指導、國家衛健委醫院管理研究所與湖北省衛健委聯合主辦、武漢大學人民醫院協辦、漢川市人民醫院承辦的全國醫院管理品質持續改進示范醫院現場觀摩（漢川）會在漢川市濱湖國際大酒店召開。來自全國21個省市區、130余家醫院、近600位醫院管理專家共聚一堂，交流醫院管理經驗，暢談醫院發展之路。

在兩天一夜的觀摩會中，漢川市人民醫院卓有成效的科學管理、優質高效的醫療服務、昂揚向上的精神面貌，給與會者留下了深刻印象。而黨委書記賀朝雄所作題為《黨徽，在持續改進大道上閃耀》的主題演講，介紹了醫院黨委工作由“幕后”到“臺前”，由“務虛”到“務實”，黨政攜手共同推進醫院質量與安全管理的情況，使與會者產生了濃厚興趣。與會人士認為，漢川市人民醫院的工作為公立醫院實行黨委領導下的院長負責制提供了一份有效樣本。

探尋質量管理之路

始建于1950年的漢川市人民醫院，經過多年發展壯大，已逐步成為一所集醫療、教學、科研、預防保健、120急救中心于一體的三級乙等綜合醫院。然而，在12年前，醫院綜合實力在本地區同級同類醫院中滑落到第三名，質量管理混亂、醫療糾紛頻發的困境成為全院干部職工揮之不去的夢魘。

2007年，通過競爭上崗，以賀朝雄書記兼院長的新一屆醫院領導班子明確了醫院發展戰略目標，即“培育核心競爭力，打造湖北省最美最好二級醫院”。2010年，鑒于醫院具備三級醫院申報條件，在醫院首屆發展論壇上，集廣大干部職工之智慧，將戰略目標調整為“培育核心競爭力，打造荊楚名院”。在此基礎上，醫院制定了“三步走”戰略對策，即“用三年左右的時間使醫院成為漢川市衛生系統醫療和管理的指導中心”，“再用三年左右的時間使醫院綜合實力在孝感市同級同類醫院中名列前茅”，“再用三至六年的時間建成荊楚名院”。醫院還將建立完善人力資源管理體系、績效考核與分配體系、全面質量管理體系等“三大體系”作為實現戰略目標的重要舉措。

此前，醫院曾設立“醫療質量控制辦公室”，為醫務科下屬的二級科室。為推進全面質量管理，醫院成立了“全面質量管理辦公室”，簡稱“新質控辦”，設為一級職能部門，并引入ISO9001:2000質量管理體系，開展全員培訓講座，頒布質量管理體系文件，但因企業管理與醫院管理標準的差異，加上干部職工對現代醫院管理概念模糊，認識不清，“新質控辦”最后又退回到“舊質控辦”，質量管理有始無終。如何將質量管理與日常工作有機結合？如何使質量意識在全院落地生根？醫院黨政領導一班人在思索，在探尋……

2010年3月，漢川市人民醫院新址奠基儀式舉行，業務用房面積增大，醫院定編床位明顯提升，醫院也將由二級醫院變為三級醫院。

為了完成醫院管理由“丑小鴨”到“白天鵝”的蛻變，醫院黨委書記賀朝雄數次去武漢，與已建立三年技術協作關系的武漢大學人民醫院洽談，主動申請醫院托管，這一提議得到漢川市委、市政府的大力支持。

2011年6月，武漢大學人民醫院與原漢川市衛生局正式簽訂托管協議，協議約定，托管期限20年，托管期間院長由武漢大學人民醫院派駐。這一舉動后被譽稱為大型三甲醫院托管縣市級醫院的醫改“漢川模式”，引起省內外的廣泛關注與效仿。

醫院托管以后，漢川市人民醫院開始實行書記與院長分設的管理模式。醫院黨委按武漢大學人民醫院黨委的工作要求，確立了“一個核心，四項保障”的工作原則，即醫院黨委要成為醫院政治領導核心，始終堅持“三會一課”制度和“三重一大”管理；保障上級決策、決議在醫院順利執行；保障醫院托管的順利進行；保障院長負責制的順利落實；保障醫院各項工作的順利開展。2018年6月，中共中央辦公廳印發《關于加強公立醫院黨的建設工作的意見》（中辦發[2018]35號）文件，使醫院黨委更加堅定了“一個核心、四個保障”的信心，因為這一工作原則竟高度符合“公立醫院實行黨委領導下的院長負責制”精神。

質量管理借鑒武漢大學人民醫院經驗，行管、后勤科室推行“五制服務模式”，即首問責任制、流程便捷制、辦事限時制、物品送達制、考核即時制；業務科室推行《醫療質量管理考核辦法》。很多制度基本上是拷貝武漢大學人民醫院相關制度并略加修改而成，醫院管理較以前有了很大進步，但由于兩家醫院規模水平和文化背景的差異，這種“拿來主義”的管理隨著時間的推移也暴露出諸多矛盾。

2012年12月，鑒于兩家醫院已較好度過磨合期，武漢大學人民醫院向漢川市人民醫院派駐了第二任院長，并實行書記兼副院長、院長兼副書記的管理體制。在徐之良和賀朝雄的合作下，2013年1月，醫院被原湖北省衛生計生委核定為“三級醫院”，同年4月完成了整體搬遷。面對設施完善、功能齊全、環境優美的新醫院；2014年10月，醫院成立“三甲辦”，開啟了創建三級甲等醫院的征程；2016年3月，全院上下全力沖刺創“三乙”；2017年6月，“三級乙等醫院”創建成功，隊伍越來越大，步伐越來越整齊……

三級乙等醫院創建實踐

2014年10月，醫院召開三級甲等醫院創建活動動員大會，出臺實施方案，制定創建規劃，一場以評促建、以評促改、以評促管的等級醫院創建活動正式拔錨起航。但是，大家對《三級醫院評審標準》既感到新奇，又覺得無從下手。百萬字的標準，看一遍都不容易，還有那C條款、B條款、A條款、PDCA循環……

2016年3月，原湖北省衛生計生委下達文件，明確指出醫院評審現場評價工作將在當年12月底以前完成。收到這份文件，全院干部職工心里都感覺沉甸甸的，大家心里清楚，一年多的創建，雖然建立起了質量管理組織，但卻非常松散；各類標準還未完全統一；由業務副院長分管的“醫院評審辦公室”工作推動出現瓶頸與困難，要在短短8個月的時間里達到三級乙等醫院評審標準真的是難上加難……一次會后，黨委書記賀朝雄來到院長徐之良辦公室，提出分管“評審辦”，徐之良立即同意。2016年3月31日，醫院再次召開醫院評審動員大會，院長、書記公開承諾：“醫院評審不過關、主動辭職！”隨后從院長到書記再到領導班子成員、中層干部及職工，層層簽訂“軍令狀”。

建立和完善醫院三級質量管理體系，以醫院質量與安全管理委員會為決策層，以9大專業委員會及各職能部門為控制層，以科室質量與安全小組為執行層，分別明確各層次工作內容與質量管理目標；調整“評審辦”及各專業委員會成員40余名，做到人盡其才，才盡其用；強化科主任責任，為各層級質量與安全管理“第一責任人”；建立各科質管聯絡員共131人；堅持每周一次全院評審例會，令行禁止，步調一致……

為了在最短時間內使大家掌握醫院評審的相關要求，提高質量與安全管理的能力，醫院采取“走出去”和“請進來”的方式，邀請省內外專家來院輔導11批次，參訓人員近2000人次；外出綜合性學習20余次，培養管理骨干近200人次；開展“管理干部交流”活動，要求中層干部人人上臺交流演講學習心得；開展“輔導進科室”活動全院輪訓。

全面質量管理的思想基礎和方法依據是PDCA循環，又稱“戴明環”：P（Plan）計劃，確定方向和目標活動計劃；D（Do）實施，實地去做，實現計劃內容；C（Check）檢查，總結執行結果；A（Action）改進，對總結結果進行處理，制訂新的管理目標或工作標準，未解決的問題進入下一個PDCA循環。

2016年3月，剛經過PDCA理論培訓的內科黨支部書記、急診科主任王奇勝準備用這套理論解決科室急危重癥患者院內轉運安全問題。首先成立有8個科室18人參加的提高急危重癥患者院內轉運安全率CQI小組，利用甘特圖擬定活動計劃，開始現狀調查，發現總計3600個安全轉運要素中實際完成數為2171個，現況值為60.3%，經小組成員討論后將改進目標值確定為85%；其次利用“魚骨圖”對安全轉運率偏低的問題進行原因分析；再通過“二八原理”找出了主要原因“病情評估不準確”、“醫生陪檢低”、“未攜帶藥品”等，針對這三項主要原因制訂對策，按“5W1H”的方式明確改進時間、地點、責任人，迅速組織實施；經過6個月的整改，改進目標值達到82.5%；在評價階段，他們把好的作法固化為制度，而把存在的問題轉入下一個PDCA循環……

由陌生到熟練，從“要我做”到“我要做”，每一名科主任都掌握了一套運用PDCA循環改進工作的本領，每一名職工都積極參與科室質量管理，2016年以來，醫院共利用PDCA循環解決了375個工作中的問題，每年都要集中展示和交流83個案例。在這次的全國醫院管理品質持續改進示范醫院現場觀摩（漢川）會上，醫院25名中層干部在6個分會場向大家展示了25個持續改進案例，令參會人員驚嘆不己。

2016年8月，醫院在漢川市影劇院召開了規模空前的“百日攻堅動員大會”，樹立“一切為醫院評審讓路”的工作原則，制訂醫院“史上最嚴工作紀律”，宣布實行“5+2”、“白+黑”工作制度，即除正常工作時間外，每周2次例休，每天下午推遲下班2個半小時全部作為“評審時間”，大家背理論，作記錄，搞交流，每當夜幕降臨，每個科室耀眼的燈光和朗朗的讀書聲，成為那段時間醫院一道獨特的風景線……

為了保障工作效果，醫院成立了由院領導班子牽頭的10個督查小組，每周下科室進行專項指導，從C到B到A條款專項督查，逐級強化，驗證效果，共發現問題956個，下發整改通知單668份。外聘專家來院開展了2次大型現場模評，發現問題、及時整改。在檢查組到來前2周，院長與書記分別與9名班子成員和61名科主任進行了應知應會知識的訪談。

黨委委員、評審辦主任黃四爽，深謀遠慮，全盤布局，經常一忙就是一個通宵，不分晝夜，深挖條款。共產黨員、評審辦副主任熊志杰，隱瞞病情，獨自忍受“腦瘤”帶來的身體病痛，日夜操勞，直至評審結束才進行手術治療，讓事后才知道真相的同事們后怕不已。門診支部書記、急診科主任王奇勝，身患心臟疾病仍時刻奮戰在救死扶傷第一線，人稱“拼命三郎”……

在醫院質量管理體系中，到處都活躍著共產黨員的身影。醫院黨委下設1個總支和7個支部，共有黨員293人。據統計，質量管理決策層共有黨員29名，占比78.4%；控制層共有黨員105名，占比49.8%；執行層共有黨員78名，占比16.8%。除離退休黨員外，每一名在職共產黨員都以飽滿的工作熱情和嚴謹的工作態度積極投身到醫院質量管理的洪流之中。

2016年12月22日，漢川市人民醫院一次性通過三級乙等醫院現場評審，成為第一個直接宣布現場評審通過的受檢單位、第一個孝感市內申報并通過新一輪醫院評審的醫療機構、全省“三乙”評審受檢單位成績第一名。在香港艾力彼2016年中國縣級醫院競爭力排行榜中位居第46位，較上年同期上升14位。

12年的質量管理之路，漢川市人民醫院發生了翻天覆地的變化：業務用房面積增長464.8%，床位數增長211.7%，門急診人次增長174.3%，出院人次增長454.9%，住院手術臺次增長501.3%。

鑄塑質量管理文化

2017年6月，原湖北省衛生計生委授予漢川市人民醫院三級乙等醫院匾牌，在醫院質量與安全管理體系得到完善和充實后，醫院黨委把工作重點轉到營造醫院質量管理文化方面來。

早在2014年，在第二屆醫院發展論壇上，賀朝雄書記作了題為《優質文化就是核心競爭力》的專題輔導報告，首次提出了醫院“三大文化”的概念及其內涵，即“德文化”、“技文化”、“質文化”。

“德文化”——2016年，醫院黨委以黨支部為主體，創建“七團”服務品牌，按青年黨員、行政后勤黨員、內科黨員、外科黨員、護理黨員、婦產及兒科黨員、中醫及藥劑黨員進行分類，推行“組團承諾”，并在行政樓前修建了“七星廣場”，夯實文化載體。各團結合自身特性履職責、出新招，將“組團服務”活動開展得有聲有色。其中，“吳孟超團”創新性地將黨務活動與業務活動相結合，舉辦泌尿外科微創新進展研討會暨踐行“兩學一做”科技下基層“主題黨日”活動，舉行入黨宣誓，開展學術交流及手術演示，將先進的管理經驗和診療技術帶入了基層醫院。泌尿外科還積極開展質量管理與持續改進活動，并有2個PDCA案例被選為全國持續改進示范醫院現場觀摩會案例展示。

如今，“組團文化”與“人民文化”、“廉政文化”一起成為醫院“德文化”的主要組成部分。

“技文化”——技，即專業技能。醫院立足年齡、身份、工資、地域界限的四個打破，在漢川乃至孝感公立醫院率先實行年薪制，留住和引進了6名優秀的學科帶頭人。同時，中層干部按“直聘”、“推聘”、“競爭上崗”三種形式實行聘任制，建立后備干部人才庫，創新干部選拔機制，改變了“用人文化”，奠定了穩定基礎。醫院以創建各級臨床重點專科為抓手，提高技術水平，提升學科影響力。2018年，輸血科成功創建湖北省級臨床重點專科，呼吸與危重癥醫學科成功創建全國PCCM科規范化建設三級醫院達標單位，中醫科成功創建全國綜合醫院中醫藥工作示范單位，專業特色日益凸顯，“學科文化”逐步形成。

“質文化”——即質量管理水平。2017年，在第三屆醫院發展論壇上，賀朝雄書記再次作了題為《當前的形勢和我們的任務》的專題輔導報告，進一步明確了“質文化”的推進措施。

樹形象。在醫院東區，有一個別具一格的持續改進主題公園，“魚骨圖”結構的花園，刻有“人、機、料、法、環、測”篆體的坐凳，周邊持續改進知識宣傳欄與PDCA案例展示牌，傳遞出濃濃的質量管理文化氛圍。立規章。醫院將質量與安全管理寫入醫院章程；成立綜合管理委員會和運營管理委員會，將黨務、行政工作納入委員會管理，使質量管理工作與日常工作有機結合；先后完善和修訂了三版質量管理體系文件，為全面質量管理提供制度保障。促滲透。在漢川市人民醫院，全面質量管理理念貫穿于各項工作。醫院將質量管理作為年度工作計劃的工作主線以及績效考核的主要內容；在中層干部年度述職匯報時要求有PDCA案例匯報;在后備干部選拔時要求進行質量管理知識考試……一項項舉措，一次次滲透，將PDCA變成管理工作的思維方式和主要內容，變成干部職工的自覺行動。

“文化管理不可能一蹴而就，它是一項長期的系統工程，需要我們用信念去支撐，用毅志去堅守，用行為去創造，用經驗去傳承。”賀朝雄書記是這樣說的，也是這樣做的。近年來，在他的正確領導下，醫院黨委擔當“護花使者”，致力于塑造優質文化，使其在醫院這片沃土上生根發芽，枝繁葉茂，為醫院管理增活力，為醫院發展添光彩。（漢川市人民醫院供稿）